Det kan ju låta självklart, men om ni inte har förutsättningar för att uppnå målen så tja, du vet! Men hur vet ni vilka förutsättningarna är och hur kan det hjälpa er att kartlägga dessa som ett led i målstyrningen?

För att målstyrning ska fungera på riktigt är det viktigt att målen är väl motiverade och förankrade hos dem som förväntas bidra till att de uppnås. Men det är inte ovanligt att mål sätts utan att de som ingår i gruppen får klart för sig hur de ska uppnås. Ännu värre är när de i gruppen får målen tilldelade sig och tänker; – Njae, det här blir svårt eftersom vi saknar det ena eller det andra. Chefer som möter sådana motargument från medarbetarna får anstränga sig för att inte falla i försvarsställning eller tycka att organisationen medvetet ”jobbar emot”.

Istället föreslår vi en dialog med de som ingår gruppen för att uppnå målen. Så här kan en sådan dialog se ut:

VD:

-Vi behöver klara av att hantera kundserviceärenden inom 12 timmar

Kundservicechef:

-Ok, jag har tillräcklig bemanning och ett bra systemstöd. Men för att klara 12 timmar behöver vi också en bättre process för att snabbare svara på kundernas frågor.

VD:

-Ok, låt oss titta på processen och se hur vi kan förbättra den. En effektiv kundserviceprocess är en förutsättning för att nå vårt mål.

Att som VD erkänna den ansvariges uppfattning om vilka förutsättningar som krävs, kommer att hjälpa långt när det gäller att uppnå målen. Inte minst för den som ska uppnå målen är det såklart ett kvitto på att ”avtalet” mellan organisationen och ledningen är väl underbyggt.

Glöm inte förutsättningarna

För varje mål som sätts, bör alltså förutsättningar finnas med. I GoalEnvision syns dessa förutsättningar tydligt och den ansvarige kan sätta s.k. trafikljus för att berätta status på varje förutsättning. Grönt ljus betyder klart och godkänt, gult betyder att arbetet pågår med att få förutsättningen på plats och rött ljus betyder förutsättningen helt saknas.

Ledningsgruppens arbete kan nu med dessa förutsättningar kopplade till varje mål föra ett konkret samtal och fatta beslut baserat på verkliga grunder.

Framsteg föder framgång

Att kartlägga förutsättningarna och sedan bocka av dem en efter en i takt med att de färdigställs ger ju också en känsla av framsteg som för organisationen ofta uppfattas som mycket inspirerande. Ledningen bör aldrig missa chansen att kommunicera detta till organisationen och såklart; ge uppmuntran åt den eller de som hjälpt till att få förutsättningen på plats.

En lista på högt och lågt

Vad är du typiska förutsättningar? Om ni sätter ett mål om att klara leveranserna inom en viss tid, så bör den ytterst ansvarige (tillsammans med sitt ev. team) berätta vilka förutsättningar som krävs. Typiska förutsättningar kan då vara:

  • Systemstöd som möjliggör tydlig översikt över leveransstatus
  • Tillräcklig bemanning för logistiken
  • Tillgång till utrustning som krävs för att klara den utsatta tiden

Om säljarna behöver genomföra 10 möten med nya potentiella kunder varje vecka, kanske de istället lista följande förutsättningar:

  • Inflöde av potentiella kundämnen att bearbeta
  • 2 timmar per vecka avsatt för bokning av nykundsmöten
  • Effektiv presentationsmall av erbjudandet

Lika viktiga förutsättningar har också ekonomifunktionen. För att kunna rapportera ekonomiskt utfall enligt målen krävs:

  • Affärssystem som genererar erforderliga rapporter
  • Registrering av aktiviteter sker i organisationen enligt rutiner så att korrekta data finns tillgängligt
  • Månadsbokslut klart i god tid innan varje ledningsgruppsmöte’

Ovanstående exempel på förutsättningar är just det; exempel. Men de kanske får er att själva nå ut till medarbetarna och ställa frågan; vad krävs för att uppnå målen.

Varför väcka en björn som sover?

En vanlig protest mot att fråga organisationen som jag själv stött på från flera VD:ar är att en sådan fråga väcker björnen som sover. Det menar att så som fråga ställs lämnar öppet för ett ”önsketänkande” från medarbetarna som responderar med allt mellan himmel och jord som skulle vara trevligt att ha. Sedan uppfattar medarbetarna detta som att önskelistan kommer att tillfredsställas på varje punkt.

Till detta vill jag då poängtera vikten av den ”förhandling” som faktiskt måste ske mellan ledning och medarbetare. I dialogexemplet ovan mellan VD:n och kundservicechefen startar ju en diskussion om vilka förutsättningar som faktiskt är realistiska att få på plats. Tillsammans hittar de säkert en gemensam överenskommelse om hur långt det är värt att gå för att nå målet. Kanske delar de upp det slutgiltiga målet i några delmål, eftersom det är svårt att tillgängliga resurser alltför långt fram i tiden.

Motsatsen av påstående bevisar också dess nödvändighet: Om frågan aldrig ställs riskerar ledningen att leva i villfarelsen att målet kommer att uppnås medan organisationen konstaterar att det inte går eftersom förutsättningarna saknas. Frågan väcker alltså inte en björn som sover utan tar upp en uppfattning som redan finns och som måste belysas.

Se till att ni vet vilka förutsättningar organisationen anser sig behöva för att uppnå målen. Det är i den verklighet de lever, och utan att förstå den är styrningen i en verksamhet som bäst haltande.